La Intensidad moral en Enron

La intensidad moral es una herramienta con la cual identificamos el efecto de las consecuencias de una decisión ética. Esta, mide que tanto se verán (o nos veremos) afectados de forma positiva o negativa de los resultados de una o varias decisiones críticas.

En el caso del escándalo de Enron, los causantes del problema eran conscientes que lo que estaban haciendo era ilegal y que sus acciones pudieran tener repercusiones terribles para ellos y demás personas. Tal vez, ellos no se sintieron culpables lo suficiente y buscaron maneras para intentar llegar a un estado de amoralidad.

Hay 2 factores que claramente explican cómo la situación llegó a escalonarse de esa manera:

Probabilidad de Efecto

Es el factor de la intensidad moral que mejor describe el caso sucedido. Trampa. Cuando las personas hacen trampa, sin importar la situación, la hacen sabiendo/esperando que no se les descubra. Nadie se arriesga a hacer algo malo si sabe que va a ser descubierto. Cuando el caso de Enron empezaba a formarse, Kenneth Lay y Jeffrey Skilling ambos sabían que las probabilidades de ser descubiertos eran mínimas. Y tenían razón. Por eso el problema creció de la forma que lo hizo. A medida que las cosas se ponían peores ellos intentaron cubrir las primeras faltas con otras, aumentando el riesgo y la probabilidad de que los daños los afecten. Cuando los rumores empezaron a surgir y la empresa auditora Arthur Andersen entró en el asunto, se tuvo que pagar a auditores y demás personas para enmascarar la pérdida de dinero y las alteraciones en los libros. De la misma forma, al agregar mayores personajes al embrollo hace que aumente la probabilidad de desastre, y así ocurrió. Cuando fueron aprehendidos, Enron poseía 23 billones de dólares en deudas acumuladas desde el inicio del problema 4 años antes de todo ser descubierto.

Concentración de Efecto

En realidad cuando se iniciaron las operaciones ilegales de los gerentes de Enron en el 97, los culpables no pasaban de 5 personas. Bueno, en aquel entonces las repercusiones eran aún pequeñas, y los perpetradores supusieron que esa división funcionaba a su favor. Claro, al escalonarse el problema hubo mayores involucrados, 28 personas dentro y fuera de Enron, así como 3 empresarios británicos, y 2 empresas todas conectadas a lo sucedido[1]. Claro, cuando un problema de dichas proporciones sucede las personas tienden a pensar “si caigo yo, caemos todos”, como para brindarles algún tipo de falsa esperanza pero se olvidan que la ley no castiga a todos igualmente solo por estar involucrados. Existe la ponderación de culpas. Cada persona responde por lo que ha causado. Es así como Lay y Skilling recibieron 24 y 28 años de prisión respectivamente mientras otras recibían 27 meses hasta 7 años de prisión. Las empresas no se salvaron. Arthur Andersen perdió su licencia de operación junto con 85,000 empleados, y NatWest Three tuvo a sus principales executivos arrestados.

Por Christopher Mc Farlane

---

[1] Lay and Skilling’s day of reckoning

  25 de Mayo, 2006. CNN Money.com

  http://www.webcitation.org/5tZ4T7JAj

Estrategia Golpe por Golpe en el caso Enron

Peter Singer,  en “Ética para vivir mejor”, plantea una estrategia que al igual que el Dilema del Prisionero se debe actuar pensando en el interés colectivo para tomar una decisión en una situación extraordinaria o limite que involucra a terceras personas. Esta estrategia se llama “Golpe por Golpe”, la cual señala que en una primera instancia se debe tomar una postura cooperativa, para luego actuar en respuesta a la postura que tomo la otra persona. Esto se puede aplicar en todo tipo de situaciones, ya sea en relaciones personales, en las de negocios, en política, en relaciones entre gobiernos, etc.

Por ello, es posible prevenir casos como el expuesto sobre la corporación Enron utilizando la estrategia Golpe por Golpe, ya que esta contribuye a evitar las consecuencias desastrosas, como la quiebra, que tuvo la corporación por actuar de manera egoísta para obtener beneficios sin pensar en el bienestar de sus stakeholders. Los directores de la empresa solo buscaban obtener ganancias de cualquier manera, por lo que falsificaban los documentos en la contabilidad de la empresa lo que trajo perdidas económicas, sociales y políticas en Estados Unidos y otras partes del mundo. En contraste, según Golpe por Golpe, Enron ha podido empezar con una postura cooperativa, en la que sus accionistas y directores hubieran planteado una estrategia de cooperación y un desarrollo en conjunto de manera sostenible para sus empleados, clientes, proveedores, etc.; y luego actuar en respuesta a las posturas y acciones de los stakeholders.

Para aplicar la estrategia Golpe por Golpe, la corporación Enron debió considerar 5 reglas que Peter Singer plantea para prosperar con esta estrategia.

1. Comience por estar dispuesto a cooperar

Para que la cooperación se dé entre la empresa y sus stakeholders, es importante que la corporación presente información sobre sus transacciones y la condición actual de esta a través de sus estados financieros reales. De esta manera, lograría una relación de confianza con sus accionistas y clientes en primera instancia. Asimismo, debe cambiar su cultura organizacional para motivar y crear una lealtad en los empleados.

2. Haz el bien a quienes te hacen bien y perjudica a quienes te perjudican

Enron debió mejorar su reputación con el fin de lograr que sus clientes y accionistas crean en la compañía para que, en respuesta, estos inviertan en ella a través del consumo y capital respectivamente. Para mejorar su reputación, era necesario que el servicio de energía sea de calidad, los procesos eficientes, transparencia en las operaciones, y respuesta rápida a los clientes. Así, tantos los accionistas como los clientes estarían satisfechos de los buenos resultados y tendrían una buena relación con una empresa estable y confiable. De esta forma, ambas partes se verían beneficiadas (ambas se harían el bien). Sin embargo, en el caso de la relación con la competencia, si esta relazara acciones que perjudiquen a la corporación, Enron debería actuar de la misma manera. Por ejemplo, Si la dos competidores tienen una alianza para bajar los precios del servicio y así perjudicar las participación de Enron en el mercado, Enron debería responder de la misma manera aliándose con varios competidores debido a su gran poder de negociación y bajar los precios para perjudicar a quienes “atacaron” primero.

3. Que siempre sea sencilla                                           

Es importante que las estrategias que Enron hubiera desarrollado fueran sencillas, es decir, fácil de entender para no confundir a los stakeholders y que ellos puedan responder de la misma manera. Las actitudes de la corporación debe ser abiertas y directas a lo que espera de los otros al implementar grandes cambios. De esta manera, se tendría éxito en la relación de cooperación y confianza entre las partes.

4. Tienda a perdonar

Según Peter Singer, Golpe por Golpe significa estar dispuesto a olvidar y perdonar el pasado, es decir, por negro que sea el pasado de Enron, todo lo que hizo falta para volver a tener éxito era un solo acto de cooperación por parte de los clientes y accionistas. Para Enron fue difícil demostrar a sus clientes y accionistas que sus actitudes basadas en el incremento de ganancias de manera egoísta y en su interés propio se terminó. Sin embargo, si se hubieran dado una oportunidad, Enron hubiera aprendido que la mejor manera de cuidar sus propios intereses era cuidar los intereses de sus stakeholders.

5. No sea envidioso

La estrategia golpe por golpe funciona mejor que otras porque promueve situaciones de cooperación. Por ello, es importante que la corporación no sea egoísta de una manera negativa y envidiosa ante el posible éxito de otras partes, ya que para que todas logren el éxito, aunque sea en diferentes niveles, es importante el trabajo en equipo.

A continuación, presentare un ejemplo de cómo se podría prevenir esta situación en un futuro:

Supongamos que la empresa Enron desea salir a la bolsa por primera vez y saca su primer lote de acciones a la venta. Debido a la confianza que inspira y la reputación que tiene, las acciones son compradas por accionistas y otros inversores en bolsa en un muy corto plazo y a un buen precio. Tras el paso del tiempo, aproximadamente 7 años, la empresa empieza a presentar problemas de flujo de efectivo o liquidez, por lo que busca una forma de apalancamiento a corto o mediano plazo. Sin embargo, se encuentra endeudada con diversos bancos del medio, por lo que decide sacar un segundo lote de acciones a la venta. Para poder ofrecerlos y obtener un buen precio por ellos debe mostrar sus estados financieros, lo cuales no se ven muy atractivos debido a las deudas que poseen con los otros Bancos. Es así que, la corporación tiene dos opciones: maquilla los estados para que sean atractivo aunque la empresa no se encuentre tan bien y, por ende, engañar a sus futuros accionistas o presentar los estados financieros tal cuales son inspirando transparencia y esperando una buena respuesta de los inversionistas ante la honestidad.  Si Enron escoge la segunda alternativa, estaría empezando con una postura de cooperación como lo plantea la estrategia Golpe por Golpe, ya que está presentando información actualizada y veraz que tal vez no llevara a un precio muy superior por las acciones, pero si a la confianza de los accionistas en invertir en una empresa transparente que espera mejorar con su ayuda. Finalmente, Enron podrá obtener financiamiento a corto plazo, pero, también, utilidades y una buena imagen y reputación antes los stakeholders a largo plazo. Ello llevara a que el siguiente paso de la corporación tan sea de cooperación debido a la respuesta de los inversionistas.

En contraste, si la Enron escoge la primera alternativa, obtendría mayor financiamiento en el corto plazo, ya que las acciones de cotizarían a un mayor precio, pero perdería la confianza de los accionistas y la posibilidad de que en un futuro un tercer lote de acciones se vendiera con facilidad por el engaño y fraude en la información. Esta respuesta negativa, llevaría a que Enron siga cometiendo fraude mediante una actitud de no cooperación.

Andrea Lobaton Ramirez

¿Cómo se vieron afectadas las relaciones de la empresa con la sociedad a nivel supra organizacional. Aquí debe analizarse de qué modo se está definiendo la relación de la empresa con la comunidad d acuerdo al modelo de Joseph Badaracco?

¿Cómo se vieron afectadas las relaciones de la empresa con la sociedad a nivel supra organizacional. Aquí debe analizarse de qué modo se está definiendo la relación de la empresa con la comunidad d acuerdo al modelo de Joseph Badaracco?

-          Para responder dicha pregunta, se debe tener en cuenta los conceptos de los dilemas éticos de Joseph Badaracco. El primero consiste en aquellos dilemas que tendrán una amplia repercusión en nuestras vidas y que reescribirán una nueva página en nuestra autobiografía moral, el segundo nivel trata de que las decisiones afectarán a la organización y las personas que trabajan en ella dado que el que decide tiene cierta autoridad o mando que deberá ser acatado y por último, el tercer nivel consiste en el carácter supra organizacional el cual consiste en que las decisiones que serán tomadas afectan tanto a las personas que están dentro y fuera del sistema organizacional, incluyendo a los gobiernos. Para análisis de la pregunta se utilizará el tercer nivel de los dilemas éticos.

-          En el transcurso del declive de Enron, se vieron afectadas muchas personas, ya sean del ámbito interno como los accionistas, lo empleados y sus fondos, inversionistas y proveedores y externo como, la auditora, los bancos, inversionistas externos, la comunidad y empresas ligadas al entorno Enron.

-          Los altos funcionarios de Enron estuvieron en múltiples ocasiones en las que se debe tomar decisiones cuyas repercusiones afectaran sensiblemente el futuro de la compaña y de sus allegados internos y externos, es decir en momentos de la verdad, sin embargo hizo un mal uso de sus capacidades y recursos de acción, desde un punto de vista supra organizacional  antepuso sus intereses personales y de unos cuantos directivos a los intereses de las demás partes. Por otro lado, otro de los dilemas éticos que enfrentaron los directivos de la organización, ante tal fraude, era no mostrar  los ratios ni datos reales a los accionistas, repentinamente se les dejo de pagar el retorno a sus accionistas, ya que su deuda era mucho mayor a la de sus activos y no se generaba suficientes ingresos para este tipo de pago.

-          Otro de los dilemas ésticos que enfretaron los directivos de Enron fue de crear empresas “fantasmas” en paraísos fiscales con tasas de interés muy bajas, a los cuales se les trasladaba ciertos activos y ciertas sumas de dinero, con la finalidad de pedir ciertos beneficios bancarios, con un sistema regulador muy precario y sin revelar el implemento de este mecanismo para evadir obligaciones hacia sus principales Stakeholders, una vez más da a relucir que más prima el interés de un grupo de personas ante el interés y beneficio de los demás, sin importar el rango. Sin embargo, estas malas prácticas empresariales lograron que Enron permanezca más tiempo en el mercado, sin tener en cuenta que mientras más se sube, mas fuerte será la caída. De esta manera, se pueden identificar muchos más momentos de la verdad en el desarrollo del caso, ligados al trato de los fondos de pensión de retiro de sus trabajadores, el soborno hacia la auditora y el beneficios de las alianzas que se tenía con los principales grupos de poder

Para poder manejar estos dilemas éticos que enfrenta Enron, Joseph Badacco plantea 3 principales preguntas que serán explicadas a continuación.

1.       ¿He hecho todo lo que puedo para asegurar mi posición y la fortaleza de mi estabilidad de mi organización?

Se puede establecer y afirmar que los altos funcionarios de Enron hicieron todo lo posibles, a pesar de incurrir en unas prácticas administrativas desleales, para que la compañía siga en funcionamiento, es decir daban una impresión a los terceros de la buena práctica administrativa y de generación de valor. Claro está que al velar por la continuidad de la compañía mediante prácticas administrativas incorrectas como maquillar los estados financieros y ocultar información relevante a perdonas muy ligadas a la empresa, lo hacía no por el bien en común con sus principales Stakeholders, sino con el fin de beneficiarse e enriquecerse en beneficios de ellos mismo, sin importar cuál sea el impacto del quiebre de la compañía y a quienes afecta

2.    ¿He hecho todo lo posible para pensar creativamente en el rol de mi institución, con respecto a la sociedad y los constituyentes?

El rol y las decisiones de los directivos y funcionarios de Enron no estuvieron fuertemente ligados a la compañía, ya que si bien es cierto se le daba trabajo a muchas personas, beneficios y planes a largo plazo con sus ahorros. Estas personas sin escrúpulos eran conscientes que en un futuro la burbuja iba a explotar dejando más afectados a quienes se les daba beneficios y beneficiando los más provecho sacaban de la compañía. No existía un equilibrio de intereses entre el grupo de los Stakeholders, ya que los beneficios se iban a las personas de alto rango como Arthur Andersen y compañía, la firma de abogados, los bancos, etc., dejando en malas condiciones a otras personas de su entorno interno y externo, llendo en contra de sus derechos de accionistas inversores menos allegados, los trabajadores afectando sus fondos de retiro y sus cuentas de ahorro, proveedores y a la comunidad, ya que al quebrar la empresa muchas personas quedaron sin trabajo, alrededor de 21.000 desempleados y dejando una deuda de 31.800 millones de dólares.

3.       ¿Debo jugar al León o al Zorro?

En lo que respecta a Enron, debió desarrollar un rol de León, es decir de liderazgo inspirados emblemático, al tener el “prestigio” de ser una de las empresas de energía más rentables en el mundo, podía establecer verdaderas alianzas, estrategias y servicios de mayor calidad, con la finalidad de mantenerse en el mercado y sin la necesidad de maquillar sus ratios para verse atractivo para el mercado y no tener el impacto abrupto de valer alrededor de70.000 millones de dólares a casi nada comparando a tal suma. Con este rol Enron podía manejar un papel de ejemplo hacia otras compañías, siendo líder en el mercado y manteniendo su posición. Debido a lo que no se hizo y las pésimas prácticas administrativas la burbuja reventó, perdiendo todo su prestigio, liderazgo y posicionamiento en la industria, llendo en contra de su rol de León y tampoco consiguiendo el rol de Zorro, ya que tarde o temprano la mentira se descubrió y su “astucia” se vio cuestionada al no poder prever la situación, sus acciones empezaron a bajar repentinamente, perdieron a sus empleados y ahí empezó una lucha constante contra los principales causantes de tal desastre.

ALEXIS SÁNCHEZ RISCO

Herramientas Gerenciales de la ética para los negocios que pudieron prevenir el problema analizado.

Herramientas Gerenciales	Posibilidad de prevenir el problema	Fundamentación
Visión y Misión Corporativa	NO	La misión y visión de una empresa se basan en las acciones diarias y las metas propuestas en un futuro, por medio de sus creencias, compromisos y valores.  Respecto a Enron, si bien es cierto en un principio se estableció la misión y visión correcta, los altos ejecutivos no respetaron estos parámetros, ya que se produjo un fraude a beneficio propio que iba en contra de lo establecido previamente.
Códigos de Ética Corporativo	NO	Los códigos de ética son las conductas esperadas de los colaboradores de la empresa. Por un lado, ciertos colaboradores cumplían con estos códigos, siguiendo el reglamento y cumpliendo honestamente con sus labores diarias. Sin embargo, un grupo de colaboradores de Enron estableció tener un beneficio tan solo para ellos, dejando de lado a los demás Stakeholders, este es una clara ejemplificación de cómo no se siguió los códigos de ética, principalmente entre los altos ejecutivos.
Canales de Reporte y Consulta	SI	Esto hace referencia a las líneas telefónicas, en donde se podría haber informado respecto a las acciones ilícitas de ciertos trabajadores en la empresa. Enron contaba con este servicio, no obstante no fue lo suficientemente claro y usado para que se pueda haber evitado el conflicto que posteriormente trajo un fraude rotundo.
Gerentes, Jefes y Comités Éticos	SI	Este grupo de colaboradores en una empresa tiene como función hacer respetar el reglamento ético de la empresa. Enron no contaba con estos grupos establecidos que nivelen la conducta de sus colaboradores, o si bien existía uno que otro que trataba que las acciones se hagan por el modo correcto, no era la suficiente influencia para poder evitar las malas conductas y hacer respectar la ética establecida por la empresa.
Consultores Éticos	NO	Las funciones de estos consultores son similares a las del punto anterior desde una perspectiva externa. Andersen era la empresa encargada para la consultoría de Enron, en un principio cumplían con sus funciones, pero debido a una mala decisión por grandes sobornos económicos, se prestaron para entrar en complicidad con Enron. De esta manera, no se respetaba los códigos éticos dentro y afuera de la empresa.
Formación y Entrenamiento en Ética	SI	Consiste en la permanente educación para la correcta aplicación de acciones en la empresa. Enron no tuvo este tipo de medidas preventivas, pero en caso las hubiera tenido, el final hubiese sido diferente. Enron pudo haber parado las acciones ilícitas desde un principio y esto no hubiese llegado a un mayor nivel, tal como paso en la realidad.
Consulta con Grupos de Interés	NO	Consiste en juntar a los Stakeholders en reuniones, donde se podía consultar y conocer sus opiniones sobre los diferentes problemas de la empresa. En un final se pudo percibir que el interés de Enron era tan solo lucrar. Por esta razón, esta consulta con grupos de interés no se realizaba.  En caso poniendo el supuesto de que  se hubiese  hecho estas consultas, la empresa seguiría laborando en la actualidad.
Auditoria, Contaduría y Reporte	SI	Consiste en las actividades de reporte de resultados en el rango de temas sociales y éticos.  No se presentaron los problemas realmente importantes (camuflaje) de Enron, donde se debía enfocar en los fraudes de las actividades financieras hechas.

Aldo Postigo P.